Piano Marketing - Antonio Ferrandina

Gli strumenti del Pacchetto STRUMENTI DI MARKETING OPERATIVO che si vanno a proporre sono i seguenti:

1. Curva di adozione di un nuovo prodotto (Bass Model), per stimare le possibilità di successo di un nuovo prodotto;
2. Curva ABC di prodotto, per verificare quali siano i prodotti più interessanti per fatturato e reddito;
3. Buy Response, per valutare il livello di prezzo che garantisce il massimo ritorno in termini di vendite;
4. Scelta del mix Promozione-Pubblicità, per miscelare in modo ottimizzato le varie leve di comunicazione;
5. Zona di attrazione reciproca dei magazzini, per individuare le capacità attrattive di diversi magazzini o punti vendita.
6. Digital Calculator per analisi rapide di budget di web marketing
7. Break Even Interactive, calcolo del punto di pareggio, che si caratterizza per la  interattività e  la possibilità di analisi what-if con riscontro grafico
8. Targeting Budget Tool, che  ha lo scopo di calcolare il contributo delle varie azioni di marketing aziendale sui diversi gruppi di clienti.

 

1.    Curva di adozione di un nuovo prodotto (Bass Model)

Uno dei problemi intramontabili e più ardui è la stima delle vendite di un prodotto nuovo o appena lanciato sul mercato. Sono adoperabili però una serie di modelli che possono essere utilizzati per tale fine; uno dei più noti e semplici è il modello di Bass^[1].

Questo modello è adoperabile per prevedere il fatturato di un nuovo prodotto o servizio che non abbia competitor; le condizioni di uso del metodo sono le seguenti:

 

2.    Il prodotto è stato diffuso di recente ed è stato sotto osservazione per un certo numero di periodi;

3.    Il prodotto non è stato ancora lanciato, ma presenta analogie con un altro prodotto la cui storia è nota e che può servire come base per costruire congetture.

 

Secondo F. Bass, le vendite di un nuovo prodotto seguono un trend tipico a forma di S che è molto somigliante a quello di un modello epidemiologico (vale a dire un modello che studia la manifestazione e la propagazione delle patologie).

Alla base del modello vi è la credenza che il processo di diffusione di un nuovo prodotto sia contraddistinto da 3 fattori:

1.    Il tasso di innovazione p, che è il tasso di  adozione del nuovo prodotto da parte dei clienti più innovativi;

2.    Il tasso di imitazione r, che è il tasso di scelta del prodotto da parte dei clienti imitatori;

3.    Il mercato potenziale m che rappresenta la barriera massima di adozione del modello e si suppone costante.

 

Da un punto di vista matematico, la relazione basilare è la seguente:

 

N_{t =} numero cumulato di clienti adottanti al tempo _t

N_t-1= numero cumulato di clienti adottanti al tempo precedente _t-1

m =  numero clienti mercato potenziale

q = effetto di un cliente adottante su un cliente non adottante (tasso di imitazione)

p = tasso di adozione individuale in mancanza di un’influenza da parte degli adottanti (tasso di innovazione)

 

Questo modello di Bass è definito anche base, perché è lineare, non esamina la trasformazione del mercato potenziale nel tempo, il cambiamento dei tassi di imitazione e innovazione e le politiche di marketing-mix attivabili dall’impresa e dai concorrenti con prodotti imitativi. E’ palese che tale modello possa essere reso più articolato, accettando ipotesi esponenziali o inserendo altre variabili.

Vediamo un esempio applicativo del metodo.

La nostra  azienda ha lo scopo di lanciare sul mercato un climatizzatore avanzato. Dovendo procedere ad una stima delle vendite, può iniziare ad assumere gli identici parametri di diffusione di apparecchi condizionatori analoghi.

Il nostro problema è quello di considerare le vendite del climatizzatore, tenuto conto che il mercato potenziale annovera 16.000 potenziali compratori, e i tassi di imitazione e innovazione sono rispettivamente 0,41 e 0,01, quindi molto prossimi ai valori standard della Bass Curve (con p e q rispettivamente di 0.03 e 0.38)^[2].

Attraverso l’imputazione dei valori, il modello consente automaticamente la stima della saturazione del mercato clienti e anche di indicare i tempi necessari; nell’esempio, dopo 36 mesi il mercato è stato interamente penetrato.

La variazione dei valori, in particolar modo dei parametri di innovazione e imitazione consente di svolgere interessanti analisi di sensitività.

 

Modello Curva di Adozione Nuovo Prodotto (Bass Model)

 

3.            Curva ABC DI prodotto

Un ulteriore problema manageriale è l’indirizzo strategico del portafoglio prodotti, al fine di  esercitare maggiori sforzi commerciali nei confronti degli articoli con maggior fatturato e con più elevato margine. e strumento utilizzato in questo caso è la Curva ABC, che nota anche come curva 80/20 o distribuzione di Pareto, indicando che l’80% della distribuzione di un fenomeno, come, ad esempio, le vendite, risulta legato solo al 20% dei casi esaminati, e quindi, al 20% dei prodotti in catalogo o dei clienti.

L’applicazione del modello ai prodotti è molto importante perché permette di spiegare pesi e modalità con cui gli articoli in portafoglio contribuiscano alle vendite e al profitto.

L’analisi può riguardare globalmente l'azienda, ma è raccomandabile esplodere lo studio a livello di ogni prodotto/area di vendita;  la reiterazione di questo tipo di analisi dipende dai mezzi di cui si dispone, ma è evidente che dopo un confronto introduttivo ci si potrà rendere conto di eventuali incoerenze ed affinare i dati.

Un foglio elettronico permette di mettere in evidenza questa curva molto facilmente poiché è sufficiente ordinare le tipologia dei prodotti in ordine crescente di numerosità di articoli, cumulando i valori e individuando quindi la percentuale di ciascuna categoria sul totale.

Per ogni tipologia di prodotto si accostano i dati sul fatturato realizzato e tali fatturati vengono poi cumulati e percentualizzati; da notare che la medesima curva si può conseguire similmente in funzione del margine lordo o altra grandezza economica.

- Modello Curva ABC Prodotti: Grafici

 

4.            Buy Response

I prezzi basati sulla domanda sono quindi prezzi che si basano su un’attenta analisi dei bisogni e delle preferenze dei consumatori.

Nell’ambito di tale gamma di strumenti, uno fra i più noti è quello del metodo del valore percepito che muove dalla considerazione che il prezzo del prodotto debba basarsi proprio sulle percezioni che la clientela matura in relazione alle utilità da esso ritraibili. In altri termini, è necessario valutare lo stesso percorso logico seguito dall’acquirente allorquando traduce in valore monetario il prodotto.

Il metodo del Buy Response si basa  su ricerche condotte su un campione di consumatori, al fine di cogliere la disponibilità all’acquisto a fronte del prezzo minimo e massimo (limiti escursionali), ovvero di vari livelli di prezzo. Il divario massimo esistente tra la curva cumulata del prezzo minimo e massimo individua quello preferibile in grado cioè di catturare il maggior numero di clienti e di realizzare quindi i maggiori ricavi.

 

Metodo del Buy Response

Questo modello consente di simulare un test di mercato relativo al lancio di un nuovo prodotto/servizio attraverso la determinazione dei prezzi.

Viene indicato un livello minimo di prezzi (al di sotto del quale il mercato non acquisterebbe il prodotto perché ritenuto di scarsa qualità) e un livello massimo (al di sopra del quale il mercato non comprerebbe il prodotto, ancorché di qualità eccelsa, in quanto troppo dispendioso).

Si parla in questo caso di prezzi massimi, al di sopra dei quali nessun consumatore comprerebbe, e prezzi minimi, al di sotto dei quali nessuna domanda si forma, perché il prezzo sarebbe indice di cattiva qualità.

Mediante un procedimento di cumulazione dei risultati, la tabella permette di ricavare il prezzo ottimale, ricavi e profitti.

Nel caso che segue vedremo operativamente il funzionamento di questa metodologia.

L’impresa Battista S.r.l. deve fissare il prezzo per un nuovo prodotto industriale, denominato convenzionalmente “ALFA”, da inserire nella gamma produttiva.

A tal fine non disponendo di informazioni specifiche sulla possibile domanda, l’impresa provvede a svolgere un’indagine a campione sulle 100 imprese, che fanno parte del proprio portafoglio-clienti, valutando peraltro che il mercato potenziale è di circa 1.000 imprese.

Come è possibile individuare il prezzo ideale per gli utenti?

Occorrerebbe far provare il prodotto e chiedere una quotazione franca sul prezzo, che si sarebbe disposti a pagare.

O meglio ancora, si potrebbe fissare un range, che vada da un livello minimo (necessario affinché il prodotto sia qualitativamente attendibile) a un livello massimo (soglia da non superare, pena l’invendibilità del prodotto stesso).

Il sistema funziona in questo modo. Sono realizzate due domande; la prima è del seguente tipo: “Qual è il prezzo minimo, per l’acquisto del prodotto?

Vale a dire il prezzo più basso, che garantisce uno standard accettabile di qualità, al di sotto del quale non si scenderebbe mai”?

L’altra domanda ortodossa è la seguente: “Qual è il prezzo massimo, che sareste disposti a spendere per il prodotto”?

Le ragioni di questa domanda sono abbastanza chiare.

Per continuare nel nostro esempio, l’impresa Battista deve somministrare il test di prodotto, chiedendo di esprimere un giudizio bivalente.

Come è possibile impiegare questi dati per costruire un funzione di sensibilità della domanda al prezzo, che possa guidarci al pricing ideale?

Vediamo - in pratica - come funziona il metodo, nella tabella a seguire.

Per un prezzo pari - ad esempio - a 10, ben 25 imprese rispondono che si tratta di una soglia minima, nel senso che è un prezzo, che pur basso, risulta credibile:

se il prodotto costasse meno di 10  certamente non lo acquisterebbero, ma per 10 sarebbero disposti a comprarlo.

Continuando, per un prezzo di 10,50, altre 5 imprese acquisterebbero, ma non a meno di 10,50

Ora, se guardiamo la colonna adiacente delle risposte cumulate, possiamo osservare che con un prezzo pari a 10,50, avremmo catturato non solo le 20 imprese che lo valutano accettabile , ma anche le 25 imprese, che hanno già espresso la loro propensione, per un totale di 45 aziende.

Questo perché - tornando ad esempio alle 25 imprese precedenti, che acquisterebbero almeno a 10 - , è presumibile che, comprando a quel prezzo, in quanto indice di un livello di qualità minimo, a maggior ragione sarebbero disposte a spendere un prezzo pari a 10,50.

La colonna dei valori cumulati esprime quindi il formarsi della domanda in funzione di un prezzo minimo, affinché il prodotto sia comperato.

Nell’esempio, con un prezzo pari a 14,50 abbiamo “catturato” tutto il campione delle 100 aziende; e, infatti, in una scala che va da 10 a 21 un prezzo minimo pari a 14,50 è ben in grado di concentrare l’attenzione di tutta la platea.

Ma coloro che pagherebbero, supponiamo 14,50 per garantirsi un prodotto di qualità accettabile, sarebbero disposti poi in effetti a mettere mano al portafoglio?

Questa domanda la possiamo esprimere utilizzando la colonna Dom. 2, che è di questo tenore:

“A quale prezzo non comprereste mai il bene, perché - magari - non ne avete materialmente la possibilità economica (prezzo massimo)?

Anche in questo caso la colonna delle risposte cumulate, relativa alla Dom. 2, ci permette di definire il totale progressivo delle aziende - clienti, che non potrebbero spendere un certo prezzo e ovviamente prezzi maggiori.

Facciamo un esempio.

Ad un prezzo di 13 non solo non acquisterebbero le 4 aziende individuate nella colonna Dom.2, in corrispondenza al livello indicato, ma neanche le 35 aziende precedentemente espressesi, che comunque non avrebbero comprato per prezzi minori di 13, giudicandoli troppo alti; quindi se l’impresa Battista fissasse un prezzo di 13 perderebbe in realtà 39 possibili acquirenti o rinuncerebbe a vendere 39 unità di prodotto

La domanda conclusiva del campione (Dom.) si ottiene sottraendo dalla colonna dei valori cumulati della Dom. 1 la colonna dei valori cumulati della Dom. 2.

Il livello di prezzo ideale, che permetterebbe di “vendere di più”, è 13,50.

Infatti, per quel prezzo avremmo 95 aziende disposte ad acquistare e 39 che non comprerebbero; quindi 56 comprerebbero.

Oppure, che è lo stesso, potremmo dire che a 13,50 si potrebbero distribuire 56 unità di prodotto Alfa.

Tale valore è il maggiore della colonna Dom.

Dato che il campione rappresenta il 10% del mercato, moltiplicando le quantità di prodotto per 10, si ottiene la colonna successiva Dom. Merc., che definisce la domanda potenziale.

Se quindi l’azienda Battista fissasse il prezzo a 14 realizzerebbe una vendita di ben 560 unità di prodotto e un fatturato di 7.560

Tuttavia il prezzo non deve essere determinato solo in base ai volumi, ma deve tendere al profitto, per cui occorrerà considerare anche la colonna dei costi per le diverse quantità, stimato dalla contabilità industriale.

In conclusione, il prezzo segnalato dal mercato, che massimizza il profitto è di 14,50 e lo abbiamo ricavato combinando considerazioni psicologiche e mercatistiche con l’analisi della redditività.

5.     Scelta della promozione fra le leve del  mkt-mix

Il compito vitale della promozione è quello di influenzare con diverse modalità:

1.      la forza vendita perché venda

2.      i distributori perché mettano merci a magazzino

3.      i clienti perché acquistino

4.      gli utilizzatori perché comperino

Per raggiungere questi obiettivi, la promozione può impiegare:

-          denaro: riduzioni di prezzo, buoni sconto, gare, ecc.;

-          beni: merci gratuite, come ad esempio due al prezzo di uno, abbinamenti di prodotti, prove gratis, tagliandi di richiesta, ecc.;

-          servizi: garanzie, addestramento, premi per dati eventi, servizi gratuiti

Il primo step per sviluppare un piano promozionale consiste nel dare una risposta alle seguenti domande:

1. E’ necessario utilizzare una promozione?
2. Quali dovrebbero essere le modalità più convenienti?
3. Come potrebbe essere organizzato il piano promozionale?

Per il primo quesito, abbiamo predisposto il seguente metodo, implementabile con semplicità su un foglio elettronico:

1.      Scegliete solo una delle combinazioni prodotto/mercato del vostro portafoglio e lavorate su di essa. Una volta terminato il processo, vedrete come lo si può usare in altri campi, con altri prodotti/mercati.

2.      Elaborate, su un foglio di carta separato, i problemi che influenzano le vendite del prodotto o servizio nel mercato/segmento che avete scelto. Se non ci sono problemi, potreste chiedervi perché state valutando la convenienza di svolgere un intervento promozionale in questo campo, sfruttando meglio i vostri sforzi o concentrandovi su qualche altra combinazione della gamma dei vostri prodotti/servizi;

3.      Esaminate i problemi che avete enumerato e fatene una graduatoria in base alla loro «importanza», dove 1 sarà il problema maggiore, 2 quello successivo, e così via;

4.      Trasferite le informazioni che avete appena messe insieme alla colonna 1 del foglio di lavoro seguente;

5.      Prendendo in esame per primo il problema più grande, spostatevi trasversalmente sulla pagina, nel foglio di lavoro, e valutate le soluzioni del problema possibili elencate nelle testate delle colonne. Come vedrete, c'è lo spazio per aggiungere soluzioni vostre. E’ chiaro che non sempre una promozione vendite costituisce il modo per risolvere i problemi di vendita. Tuttavia, l'economicità o adeguatezza di un tipo di soluzione rispetto a un'altra potrebbe influenzare la decisione finale. Ad esempio, la soluzione  migliore per un problema di vendite potrebbe risultare una modifica del prodotto, ma ciò potrebbe essere troppo dispendioso e richiedere tempo per l'attuazione. In tali circostanze, una promozione vendite sarebbe in grado di operare in termini sia di costi sia di prontezza. Quindi si deve usare una valutazione ponderata: si tratta di bilanciare i costi e le probabilità di successo di ogni soluzione possibile. Solamente quando l’alternativa della promozione vendite appare favorevole dovreste passare allo stadio successivo, per decidere il tipo di promozione;

6.      se una promozione vendite non avrà impatto alcuno sul maggiore problema di vendita, ripetete l'analisi delle soluzioni per il problema successivo. Proseguite il processo per altri problemi di vendita, finché si trovi una promozione vendite che sembri offrire prospettive di successo. Ideale sarebbe che la promozione vendite riuscisse ad avere un impatto decisivo su di un problema di vendita abbastanza serio. Se dovesse influire solo su di una questione marginale, nasce la domanda se valga o no la pena di spendere tempo e sforzi su di una promozione.

Nell’esempio riportato , le varie opzioni sono state ponderate in relazione all’efficacia e al costo. Sebbene l’opzione di modificare il prodotto abbia le maggiori change di successo in generale, la scelta promozionale risulta meno dispendiosa e con una probabilità di adeguatezza molto elevata.

Considerazioni differenziate possono essere fatte esaminando le varie opzioni in relazione alla complessità del problema di vendita esaminato.

 

Modello Matrice di l’opportunità per una scelta promozionale

 

Pubblicità

+ Forza Vendita

- Prezzo

Diverso prodotto

+Promozione

Altro

Graduatoria

Problemi di vendita

Costo

Prob.di successo

Costo

Prob.di successo

Costo

Prob.di successo

Costo

Prob.di successo

Costo

Prob.di successo

Costo

Prob.di successo

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

 

 

 

		Soluzioni possibili
		Pubblicità		+ Forza Vendita				- Prezzo							Diverso prodotto					+Promozione
Grad.	Problemi di vendita	Costo	Prob.di successo	Costo		Prob.di successo			Costo		Prob.di successo			Costo			Prob.di successo			Costo	Prob.di successo
1	Le vendite sono stagnanti	7	50%	4		40%			8		60%			10			50%			6	60%
2	Il mercato è limitato	7	50%	4		50%			8		40%			10			50%			6	60%
3	Il grado di concentrazione dei compratori è basso	7	60%	4		50%			8		20%			10			50%			6	40%
4	L'assistenza tecnica è necessaria e costosa	7	20%	4		30%			8		20%			10			50%			6	30%
5	Necessità di elevati stocks di prodotto	7	40%	4		40%			8		30%			10			50%			6	20%
6	TOTALE	35	44%	20		42%			40		34%			50			50%			30	42%

 

6.Zona di attrazione reciproca dei magazzini

Prendiamo l’esempio di un magazzino centrale e di un magazzino periferico.

L’obiettivo è di decidere se l’acquirente A deve essere servito dal magazzino centrale o dal magazzino periferico.

Per servire A, sono possibili due metodi: sia servire A direttamente dal magazzino centrale, sia utilizzare la via deposito periferico-cliente.

Il metodo consiste nel calcolare il costo di distribuzione di ciascuno dei percorsi, rapportati all’unità di prodotto e confrontarli.

Il trasporto dal  magazzino centrale ad A sarà valutato secondo il mezzo utilizzato: trasporto personale, ferrovia, autotrasporto: Ctd₁

La soluzione del deposito comprende:

q  Il trasporto dal magazzino centrale al deposito: Cd;

q  Le spese di permanenza nel deposito: F;

q  Il trasporto da D ad A: Ctd_2.

Il costo è lo stesso se:

 

Ct * d₁ = Cd + F +Ct * d₂

 

L’indice t indica un costo di trasporto particolare, mentre l’approvvigionamento del deposito sarà oggetto di una tariffa diversa per il fatto che la consegna ha dimensioni più rilevanti.

Si ha quindi :

Ctd₁ - Ctd₂ = Cd + F

Da cui:

d₁ - d₂ = Cd + FCt

 

In questo caso, A può essere consegnato sia dal magazzino centrale sia dal deposito.

In più, Cd, F e Ct non dipendono dalla posizione di A, quindi d1 - d2 è costante.

Il luogo dei punti, la cui differenza delle distanze è costante è l’iperbole di fuoco MC e D (magazzino centrale e deposito).

Per ottenere questa iperbole, conviene calcolare Cd, F e Ct.

C e Ct sono delle tariffe che esistono presso i trasportatori o che rappresentano una tariffa interna.

Le distanze sono più difficili da valutare.

Per semplificare, si può fare un rilevamento tra più punti e fare, per area di vendita, un aggiustamento, che permetta di calcolare correttamente II coefficiente.

Il calcolo di F comprende:

q  Le spese di manutenzione, che possono essere ricondotte al prezzo, al volume, al peso, senza dimenticare il tempo dovuto alle rotture: fm.

q  Le spese di detenzione della merce in magazzino: fs.

q  Le spese di struttura, che sono legate all’esistenza del deposito: magazziniere, telefono, affitti, ecc.: f  

 

Da cui :

 

F = fm * Q +fs *Sm + f

Q = quantità annuale di prodotto

sm = giacenze medie.

 

Il costo per unità sarà quindi :

 

D = f/Q = fm + fs * Sm/Q + f/Q

 

Se la quantità totale venduta è Q e si hanno p depositi, ne deriva che la distribuzione per ogni deposito sarà la seguente:

 

p1 + p2Q + p3Q + ............ = 1

 

con p che rappresenta un percentuale di Q, il cui valore sarà legato per esempio alla attività del deposito.

In questa ipotesi, le giacenze medie del deposito diventano:

 

Sm *

con P = numero ordinazioni

 

Si dimostra infatti, che lo stock medio dovrebbe essere proporzionale alla radice quadrata del numero di ordinazioni ricevute.

Supponiamo di avere 9 depositi e un magazzino centrale che ciascuno venda nella stessa proporzione.

Si ha:

 

p = 1/10 e 10 Sm * 1/ = Sm  = 3,16 Sm

 

In altri termini, la dispersione dei luoghi di insediamento dei depositi moltiplica per 3 le giacenze medie.

Se riportiamo l’attività di un deposito nella nostra equazione di costo, abbiamo:

 

D = fm + fs * Sm / pQ + f/pQ

con:

q  fm è noto, designamolo come a;

q  fs * (Sm/Q) è noto, designamolo come b

q  f/q è noto, designamolo come c.

 

Poniamo:

1/  = x

La formula diventa allora:

 

D = a + bc + cx2

 

ossia una parabola, che permette di conoscere D in funzione di p.

 

 

Modello Zona di attrazione reciproca dei depositi

 

Ipotesi	Fm	Fs	F	Sm	Q	p	D
1	15	10	100.000	5.000	20.000	0,1	72,9
2	12	10	100.000	5.000	20.000	0,1	69,9
3	15	12	100.000	5.000	20.000	0,1	74,5
4	15	10	100.000	5.000	20.000	0,2	45,6
5	10	10	120.000	5.000	20.000	0,1	77,9
6	15	10	100.000	6.000	20.000	0,1	74,5

 

 

6. BREAK EVEN INTERACTIVE

BREAK EVEN INTERACTIVE è un applicativo sofisticato di calcolo del punto di pareggio, che si caratterizza per la  interattività e  la possibilità di analisi what-if con riscontro grafico.

 

 

 

In particolare, attraverso l'inserimento di pochi dati - volume delle vendite, costi del venduto, livello dei costi fissi e delle imposte, consente di determinare:

 1. Livello di Break Even Point in volume di affari;

2. Livello di Break Even Point in % sul volume di affari; 

3. Data presumibile di conseguimento del BEP; 

3. Livello di Reddito Operativo prima delle tasse;

4. Livello di Reddito Netto.

5. Struttura economica percentuale dei ricavi e dei costi.

 

Inoltre, in modo assolutamente automatico, mediante alcuni pulsanti interattivi, il modello permette di verificare l'impatto delle possibili fluttuazioni operative sulla formula aziendale.

 

Il software, infatti, attraverso alcuni grafici,  fa emergere in modo chiaro, con la composizione percentuale, in che modo le grandezze e le variazioni si traducano  sull'assetto lucrativo.

 

6. TARGETING BUDGET TOOL

Targeting Budget Tool ha lo scopo di calcolare il contributo delle varie azioni di marketing aziendale sui diversi gruppi di clienti.

Nello specifico, i clienti sono divisi in potenziali (non ancora in portafoglio) e attuali (già in portafoglio).

Le varie azioni di marketing considerate sono:

1. Up selling: vendita di prodotti/servizi di categoria superiore ai clienti attuali;

2. Retention: attività di mantenimento dei clienti attuali;

3. Recruiting: acquisizione/reclutamento di nuovi clienti (da potenziali ad attuali)

4. Branding: azione di costruzione e sfruttamento dell’immagine o del marchio aziendale;